La persona al centro dell’innovazione

Innovare significa mettere in discussione lo status quo Joseph Schumpeter ha coniato il termine «distruzione creatrice» come base per l’innovazione, la crescita imprenditoriale e il benessere. Anche se nelle sue riflessioni si riferiva a una prospettiva economica, è chiaro che l’innovazione richiede uno sguardo radicalmente diverso su ciò che è abituale, familiare e consolidato. Solo in questo modo nascono nuovi punti di vista e nuove idee. Allo stesso tempo, sono necessari il coraggio e la propensione al rischio di ogni individuo e dell’intero gruppo per mettere in discussione qualcosa di collaudato e sperimentare una novità. Si potrebbe argomentare che, in un certo senso, il fatto di ricevere come incarico il progetto di generare idee per l’innovazione è un incoraggiamento istituzionale. Questo è vero ed è anche il motivo per cui viene implementata una gestione sistematica dell’innovazione. Tuttavia, ciò che non viene preso in considerazione in questa argomentazione sono gli effetti psicologici individuali e sulle dinamiche di gruppo all’interno di un team. Anche se a un team viene affidato il compito di pensare in modo innovativo e di mettere in discussione il pregresso collaudato, nel gruppo si manifesta quella che Edgar Schein ha descritto nei suoi lavori come «ansia da apprendimento» (cfr. Meyer et al., 2018). Si tratta della paura di rivelarsi incompetenti di fronte a un gruppo, che può avere due effetti: da un lato, buone idee spontanee potrebbero non venir espresse, andando a rallentare il processo di creatività dinamica del gruppo; dall’altro, la paura di ognuno porta individualmente alla limitazione della propria creatività. Si pone quindi la questione di come affrontare questa paura. Nel 1999 Amy Edmondson, professoressa dell’Università di Harvard presso la cattedra di Leadership e Management finanziata da Novartis, pubblica un articolo sulla «sicurezza psicologica» nei team e sull’impatto che questa ha sull’apprendimento in gruppo (cfr. Edmondson, 1999, pp. 350-383). La sua interpretazione combina una visione individuale con una dinamica di gruppo. Secondo Edmondson, la qualità e il risultato dell’interazione umana dipendono in gran parte da quanto le persone si sentono sicure nel contesto di gruppo attuale. Più si sentono sicuri, più i membri di un gruppo hanno il coraggio di porre domande, ammettere debolezze ed errori, proporre idee e mettere in discussione lo status quo. In queste circostanze diventa possibile l’apprendimento, che secondo Agyris e Schön va inteso come processo di esplorazione e di correzione degli errori (cfr Argyris et al., 1978). «Psychological safety is a sense of confidence that the team will not embarrass, reject, or punish someone for speaking up» (Citazione: Amy Edmondson, 1999, p. 354) Dove c’è poca sicurezza psicologica, le persone tendono a comportarsi in un modo orientato all’efficacia, vale a dire: per paura di sembrare incompetenti, non esprimono idee e opinioni e nascondono i propri errori. Il gruppo tende al conformismo sociale, ovvero i membri si comportano nel modo in cui credono che ci si aspetti da loro. Creatività e distruzione creatrice sono impossibili in queste condizioni. Con la sicurezza psicologica, al contrario, il team sperimenta un permanente «stato di brainstorming». Nasce un circolo virtuoso di feedback, in cui nuove idee generano nuove idee. Una condizione auspicabile soprattutto nella fase di avvio dell’innovazione. La sicurezza psicologica implica la fiducia interpersonale. Psicoanalisti come Erik Erikson hanno motivato la fiducia (primordiale) basandosi sulla psicologia dello sviluppo e hanno stabilito che le persone dimostrano per tutta la vita fiducia, intesa come capacità di affidarsi all’ambiente circostante e agli altri esseri umani, se hanno potuto sperimentare una relazione materna stabile e amorevole nei primi anni di vita (cfr. Erikson, 1957). Ciò premesso, la fiducia è spesso intesa come una probabilità che un’altra persona mantenga un determinato comportamento, una promessa o un accordo stipulato (cfr. Gambetta, 1988 / Aiken, 1993). Di conseguenza, la fiducia si sviluppa dalla prevedibilità del comportamento: niente di più, niente di meno. Questo non dice nulla sulla misura in cui il proprio comportamento è influenzato dalla prevedibilità della reazione e quindi non vengono menzionati aspetti considerati essenziali. Il concetto di sicurezza psicologica, invece, indica esplicitamente che in questo contesto le persone, indipendentemente dal tessuto sociale o gerarchico, hanno il coraggio di esprimere le proprie opinioni, anche e soprattutto quando sono contrarie a quelle della maggioranza e puntano in una direzione diversa. Molti avranno fatto l’esperienza di riunioni di progetto in cui si approvano tempistiche che praticamente nessuno reputa realistiche. La sicurezza psicologica crea uno spazio in cui si esprimono critiche e si pongono domande senza timori. Ammettendo i propri errori, inoltre, la credibilità aumenta. L’innovazione nel Gruppo Arnold La capacità di innovazione di un’azienda non può essere misurata solo in termini di strategia di innovazione o innovazioni visibili e consolidate sul mercato. Al contrario, viene promossa sostanzialmente da una cultura dell’innovazione positiva all’interno di un’organizzazione. Per questo il Gruppo Arnold ha investito nella creazione di una gestione dell’innovazione trasversale. In questo modo verrà ulteriormente ampliata la sua posizione di leader innovativo nel settore delle infrastrutture (progetti, prodotti e servizi) e allo stesso tempo si porrà la persona al centro dell’innovazione. Lungo un processo di innovazione strutturato, ad esempio, chi propone delle idee viene accompagnato, supportato e messo nelle condizioni di concretizzarle. La promozione di una collaborazione interdisciplinare a tutti i livelli e una cultura dell’errore vissuta nella pratica, inoltre, favoriscono la sicurezza psicologica all’interno del Gruppo Arnold.